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     中国十大家族
 关键字: ,分类:史料研究 ,日期:2016-6-30
第一名:荣氏家族

“荣家是中国民族资本家的首户,中国在世界上真正称得上是财团的,就只有他们一家。”毛泽东曾这样评价说。

面粉大王、棉纱大王、红色资本家、中国首富。百年来,荣氏家族从来都不缺乏这样的王牌称号,他们在商场上的纵横驰骋,独领风骚,也逐步为他们在政治上赢得了较高的话语权。这一点尤其在第二代掌门人荣毅仁身上得到最充分的体现,从1957出任上海市副市长到1993出任国家副主席,荣氏家族在政坛的影响力可见一斑。

“荣家是爱国资本家的典型代表,解放后,获得执政地位的共产党对于这样家族重视有加也是理所当然。”北京大学社会学系教授马戎在接受《时代人物周报》采访时说。

家族奠基人

荣家祖上就有人做过大官,曾经家世显赫,但到了荣毅仁的曾祖这一辈,家道开始中落。荣毅仁的祖父荣熙泰很小的时候就进入铁匠铺当学徒,成年后在外给人当账房先生、当师爷,勉强养家糊口。

由于家境贫寒,荣熙泰的长子荣宗敬在14岁时就不得不离开学堂,到上海南市区一家铁锚厂当起了学徒。当时是1886年。比荣宗敬小两岁的荣德生在私塾学校读书,因为父亲对他抱有很大的希望,认为他将来一定可以考科举当大官。

荣德生却并不这么想,他一直以哥哥为学习的榜样,想早日为家庭分忧,三年后,15岁的荣德生乘着小木船从闭塞的无锡郊区摇进了喧闹的大上海。

在兄长的引荐下,荣德生进入上海通顺钱庄做学徒,此时的荣宗敬则在另一家钱庄做学徒。这为几年后他们和父亲一起在上海鸿升码头开一个名叫广生的钱庄打下了业务基础。经营上的稳妥再加上从不投机倒把,两年不到,荣氏兄弟便掘得了有生以来的第一桶金。

就在生意蒸蒸日上之时,荣德生南下广东,留下荣宗敬一人打理钱庄。在那里他呆了整整一年,广东人思想活跃,敢于开拓,善于经营,这些都使荣德生大受启发。他发现,从外国进口物资中,面粉的量是最大的,尤其在兵荒马乱的年代,销路非常好,而国内面粉厂却只有天津贻来牟、芜湖益新、上海阜丰以及英商在上海经营的增裕四家。

荣德生看出了面粉行业的商机,当他把这一想法告诉荣宗敬时,兄弟俩一拍即合。20世纪的第一个年头,荣氏家族事业迈出了其决定性的一步。

农历二月初八,荣德生挑了这一良辰吉日破土动工,地点是在无锡西门外的太保墩,取名保兴,有保证兴旺的意思,这是无锡历史上第二家近代企业。17亩地皮,四部法国石磨,三道麦筛,两道粉筛,这是面粉厂的所有家当。

从1914年至1922年8年间,荣家的面粉产业发展迅速,其产量占到当时全国面粉总产量的29%。这种高速度不仅在中国绝无仅有,在世界产业史上也非常罕见。到抗战前,荣家的面粉厂已飙升到14家,另外还衍生出了9家纺织厂。

“红色资本家”

“固守稳健、谨慎行事、决不投机”,这是荣熙泰留给两个儿子的遗训。兄弟俩一直以这句话来警戒自己,并因此在商场上建立了良好的信誉,每当资金紧缺之时,沪上一些银行老板甚至会主动上门争相要求帮忙。

“孔家、宋家都是当时上海滩数一数二的金融资本家,由于跟他们关系密切,银根紧缩的时候,别人借不到,荣家却可以借到。”中国人民大学历史系教授马克锋说。

荣氏兄弟性格迥异,荣德生处事慎重,考虑周密,而荣宗敬则敢于冒险,做起事来很有魄力,在兄弟俩默契配合下,荣家企业扩张步伐在不断加快,渐渐地厂房就从华东铺向了全国各地。

价政策,不久就导致了严重的通货膨胀,引起抢购狂潮,上海经济渐趋瘫痪。

上海产业界人士纷纷迁资海外,寻求新的出路。1948年11月,荣宗敬的长子荣鸿元因套购外汇被国民党政府判处缓刑,后交了一百万美元才算了结,情绪一度陷入低潮,不久就将鸿丰二厂纱机及设备售与大安纱厂,他则去香港另设大元纱厂,最后远走巴西,1990年客死他乡。其弟荣鸿三、荣鸿庆和荣德生之子荣尔仁、荣研仁等也先后离开上海。

资金的外流,致使留在内地的荣氏企业元气大伤。这让荣德生气愤不已,“生平未尝为非作恶,焉用逃往国外?”在最后关头,荣德生和荣毅仁父子经再三斟酌决定留在大陆。

上海解放后,荣氏企业面临困难,不仅资金紧张,原料也供应不足,国家通过发放贷款、供应原料、收购产品委托加工等方法,对荣氏企业予以大力扶持,实现了新的复苏。荣德生父子加深了对共产党的信任感。荣毅仁在1954年向上海市政府率先提出将他的产业实行公私合营,这一举动为上海对私营工商业的改造工作起了积极带头作用,“红色资本家”的称呼由此得来。

“荣家之所以能一直这么富有,一个根本的原因就是很善于处理跟政府之间的关系。”一位对荣家颇有研究但不愿意透露姓名的学者表示。

正在隐去的第二代

如今,荣氏家族已经有第五代了,除少数仍继续留在大陆,大都旅居海外,主要分布在美国、加拿大、澳大利亚、巴西、德国和港澳等地。

在荣氏家族中,荣毅仁这一辈健在的已经不多,比较活跃的只有荣宗敬的幼子荣鸿庆一个。现任台湾上海商业储蓄银行董事长的荣鸿庆24岁即赴香港经营南洋纱厂,在经营55年后把事业重心转向台湾,该厂则交由其子荣智权打理。

近年来,荣鸿庆经常来往于两岸三地,为的是进军大陆金融市场。一旦两岸放开金融上的业务往来,台湾上海商业储蓄银行有望成为首家在大陆开分行的台湾银行。

在银行事业蒸蒸日上的同时,荣鸿庆还不忘在纺织这个老本行上争取更多大显身手的机会,和他的银行发展策略一样,他也把纺织业的触角延伸到了大陆。1990年,荣鸿庆就同姐姐荣卓如一起来上海,决定将南洋沙厂移机来沪合资经营,与当时的上棉二十二厂合资开设申南纺织厂。总投资3000万美元的这家工厂是目前上海纺织行业最大的合资企业,荣鸿庆任董事长。

尽管生意越做越大,却难以抵抗岁月的侵蚀,已经81岁高龄的荣鸿庆,无论体力,还是精力都大不如从前。

“智字辈”皆为商业翘楚

荣智健的同一辈不仅人数众多,而且大都事业有成,在海外享有较高的社会地位,成为了继承荣家衣钵、延续荣家商业辉煌的中坚力量。

荣智健以外,“智字辈”里事业最成功的首推荣智鑫,其父荣伟仁是荣德生的长子,可惜英年早逝。荣智鑫在家排行老六,是荣伟仁最小的儿子,父亲去世的时候,荣智鑫才5岁。15岁那年,他和家人一起来到香港。

幼年丧父,荣智鑫的家境没有荣智健那样好,一切都只有靠自己。在美国麻省理工电子工程专业毕业后,荣智鑫在美国电话公司做一名普通的工程师。三年后,他决定回香港“碰碰运气”,用筹来的50万港元跟几个朋友在香港合伙成立了一家名叫美联的烟草公司,专门代理美国牌子的香烟。

经过10年的苦心经营,这家公司被一家美国企业收购,荣智鑫从中净赚一亿多港元。这时,荣智健还在四川凉山继续他长达六年的“下放”生活。

1975年,电脑业一度成为香港制造业中的热门。荣智鑫及时抓住这个契机,投资200万港元,成立了荣文科技有限公司,1982年7月这家公司在香港上市,揭开了荣智鑫事业发展历程新的一页。

荣文成立仅隔三年,荣智鑫又把挣来的一部分钱与其兄荣智谦合伙开办爱卡电子厂,当年,荣智健初到香港,兄弟俩决定邀请这个远道而来的堂弟一起加盟。

如今,荣智鑫非常低调,很少在公众场合抛头露面。而那些身在异国的“智字辈”们的风光程度也绝不亚于荣智健和荣智鑫两堂兄弟。荣智鑫的二姐荣智美,曾任德国尤尼可公司经理,有德国商界女强人之称,自1954年定居德国之后,一直致力于推动德中两国贸易的发展。1979年中信创立时,荣毅仁才恢复工作一年多,她特地向德国奔驰汽车制造厂定制了一辆豪华面包车,作为礼物送给四叔荣毅仁。车子左右两边印有蓝色的中信中英文名字,在当时北京城里绝无仅有,很出风头。

荣毅仁二哥荣尔仁的次子荣智宽,是巴西环球公司总裁,在巴西商界拥有崇高的威望,曾随巴西总统和外交部长多次出国访问。荣毅仁的侄女婿沙曾鲁,长期在美国从事核能研究,在著名的阿岗研究所工作已长达20多年,是享誉世界的核能专家。

“当年,邓小平之所以让荣毅仁创办中信,除了看重他的个人能力外,另一个很重要的原因就是他拥有这些广泛的海外关系。”中国人民大学社会学教授郑也夫说。

1979年尼克松访华之后不久,荣毅仁在香港从事电子产业的侄子荣智鑫,以及在美国的外甥李乐莘是率先与国内建立业务往来的华人企业家。

寄望第四代

“智字辈”大部分都步入晚年,比较年轻的荣智健也已经62岁了,就像荣德生当初把荣氏家业托付给荣毅仁一样,荣家第三代传人也将面临着确立接班人的问题。

事实上,荣氏家族并没有将选才育才的范围局限在家族内部,而是广纳贤才,并且非常注重教育和培训,为企业长远发展做铺垫。

自1919年到新中国成立,荣家先后开办了无锡公益工商中学、上海中国纺织染工程补学校、江南大学、上海中国纺织染专科学校等,同时增设分设校内面粉、机电、化工、数理、商业、农业等许多专业系统,约培养高级人才1200多人。可是荣氏家族本身就人才济济,所以解放前的荣氏各大企业一般都是由荣家自己人独当一面。荣尔仁、荣德生的女婿李伟国、荣鸿仁等荣氏第二代传人都曾在荣氏企业里头身居要职,是荣宗敬去世后荣氏企业后期发展的几个主要推动者。

自从荣氏家业转成公私合营之后,企业也就不再属于自己独立掌管,荣氏对于接班人的培养也就不像以前那么重视。直到1986年,荣智健加盟中信集团的时候,才重又让人们想起了接班人的概念。

而现在,真正能算得上荣氏家业第四代继承人的就只有荣智健的后代了,在中信泰富的管理层名单上,荣智健的长子荣明杰和唯一的女儿荣明方都名列其中,从中不难看出荣智健对两个子女的有意栽培。

现年35岁的荣明杰1993年进入中信泰富,在包括荣智健在内的10名执行董事中,他是年龄最小的一个。比荣明杰小3岁的荣明方在中信泰富也已经工作了8年,负责中信泰富科技项目的发展。

荣智鑫之子荣文渊和荣明杰一样,有着与身俱来的商业天赋和野心,他不仅是方正数码的执行董事,还控制着荣智鑫创立的浩荣、荣文等多个公司。荣智鑫的女儿荣文蔚则是香港社交界的名媛,活跃于大小舞场派对。荣氏第四代的其他成员则生活在公众的视野之外,媒体鲜有报道。

看来,荣明杰和荣文渊都有望成为将来荣氏家族第四代的两颗新星,再塑荣家百年基业的辉煌

第二名:李嘉诚家族

从推销员到总经理“一个有信用的人,比起一个没有信用、懒散、乱花钱、不求上进的人,自必有更多机会。”这是李嘉诚给年轻人的忠告,同时也是他的座右铭。

 

一九四○年日军侵华,李嘉诚随父母从家乡潮州逃难到香港,当时他才十四岁。李嘉诚的父亲本为教师,到香港后一时找不到工作,举家投靠家境颇为富裕的舅父庄静庵。可是不久父亲就患上了严重的肺病,临终时,他没有交代什么遗言,反而问李嘉诚有什么愿望。李嘉诚当即承诺:“日后一定会令家人有好日子过。”

父亲病逝后,作为长子的李嘉诚为养家糊口放弃学业,去一家钟表公司打工,之后又到一家塑胶厂当推销员。李嘉诚深知,要想成为一个出色的推销员,首要是勤奋,其次是头脑灵活。在日后的推销生涯中,李嘉诚便充分发挥了这等“窍门”。当其他同事每天只工作八小时的时候,李嘉诚就工作十六个小时,天天如是。李嘉诚对“打工”的看法是:“对自己的分内工作,我绝对全情投入。从不把它视为赚钱糊口,向老板交差了事,而是将之当作是自己的事业。”就这样,李嘉诚只花了一年时间,业绩便超越其他六位同事,成为全厂营业额最高的推销员。他当时的销售成绩,是第二名的七倍。十八岁的他受到老板的赏识,被擢升为部门经理。一年后,他当上了销售公司总经理。李嘉诚的快速擢升还有一段插曲:他在厂里当销售员时,再忙也要到夜校进修。他在会考合格后打算去读大学,老板为挽留这个人才,便索性把他提升到总经理的岗位上了。

“长江”最初的风波

经过这短短一役,李嘉诚开始估量自己的实力,他相信若自立门户,成绩可能更好。一九五○年,二十二岁的李嘉诚终于辞去总经理一职,尝试创业。当时,李嘉诚的资金十分有限,两年多来的积蓄仅有七千港元,实不足以设厂。他向叔父李奕及堂弟李澍霖借了四万多元,再加上自己的积蓄,总共五万余港元资本,在港岛的皇后大道西,开设了一家生产塑胶玩具及家庭用品的工厂,并取荀子《劝学篇》中“不积小流,无以成江海”之意,将厂名定为“长江”。

起初,李嘉诚只知不停地接订单及出货,忽略了质量控制,致使产品愈来愈粗劣。结果不是延误了交货时间,就是引起退货并要赔偿,工厂收入顿时急跌。加上原料商纷纷上门要求结账还钱,银行又不断催还贷款,“长江”被逼到破产的边缘。这使李嘉诚明白自己实在是操之过急,低估了当老板的风险。

如何才能挽救绝境中的长江塑胶厂?李嘉诚靠的还是“信义”二字——与客户有信,与员工有义。他召集员工大会,坦言自己在经营上的失误,衷心向留在厂里的所有员工道歉,同时还保证,一旦工厂可以度过这段非常时期,随时欢迎被辞退的工人回来上班。之后,李嘉诚穿梭于众多银行、原料供应商及客户之间,逐一赔罪道歉,请求他们放宽还款期限,同时拼尽全力,为货品找寻客户,用蚀本价将次货出售,筹钱来购买塑胶材料和添置生产机器。到一九五五年,高筑的债台终于拆掉,业务渐入佳境,没多久还开设了分厂。

 

事塑胶花生产。他预测塑胶花也会在香港流行。李嘉诚抓紧时机,亲自带人赴意大利的塑胶厂去“学艺”,在引入塑胶花生产技术的同时,还特意引入外国的管理方法。返港后,他把“长江塑胶厂”改名为“长江工业有限公司”,积极扩充厂房,争取海外买家的合约。

在“长江”的客户中,有个美籍犹太人马素曾订了一批塑胶产品,打算运到美国销售,后来不知何故临时取消合同。李嘉诚并没有要求赔偿,他对马素说:“日后若有其他生意,我们还可以建立更好的关系。”马素深感这位宽厚的年轻的创业者,是个可做大事的人,于是不断向美国的行家推销“长江”的产品。自此,美洲订单如雪片般飞来。李嘉诚由此进一步感悟“吃亏是福”的道理。 投资房地产业

创业五年后,“长江”逐渐成为全世界数一数二的大型塑胶花厂。李嘉诚被行内人士冠以“塑胶花大王”的雅号。而李嘉诚租用的那所厂房的业主也趁机把租金大幅度提高,这反而促成了李嘉诚自建物业的决心。

一九五八年,他投得北角英皇道的地皮,兴建一幢十二层高的工业大厦,留下数层自用,把其余的单位出租。大厦落成后,香港物业价格随即大升。李嘉诚发觉房地产大有可为,于是开始部署把资金投放到地产市常六十年代中期,香港的房地产经历一场狂炒后,一落千丈。李嘉诚独具慧眼,认为土地价格将会有再度回升的一天,决定实行“人弃我缺的策略,用低价大量收购地皮和旧楼,在观塘、柴湾及黄竹坑等地兴建工厂大厦,全部用来出租。不出三年,果然风暴平息,大批当年离港的商家纷纷回流,房产价格随即急涨。李嘉诚趁机将廉价收购来的房产高价抛售获利,并转购具有发展潜力的楼宇及地皮。这次他的策略是只买不卖,全都用来兴建楼宇。七十年代初,他已拥有楼宇面积共达六百三十万平方英尺,出租物业超过三十五万平方英尺,每年单是收租,已达四百万港元。

一九七一年六月,李嘉诚正式成立了负责地产业务的“长江置业有限公司”。在“长置”成立大会上,他为日后定下的目标,是超越号称香港“地产业王”的“置地”。置地公司由英国商人保罗·遮打,跟当时“怡和洋行”的香港负责人祈士域联手创立,号称全亚洲最大的发展商,也是全港最大的商业机构。一九七二年七月,李嘉诚把“长置”易名为长江实业(集团)有限公司,自任董事长兼总经理。这年十一月,“长实”在香港挂牌,在市面公开发售。

“长实”在香港准备上市期间,李嘉诚遇到不少障碍。在那困难的时刻,他都得到夫人庄月明的鼓励。庄月明是他的表妹,比他小四岁,两人可说是青梅竹马。庄月明的父亲庄静庵是香港著名的钟表商,拥有老字号中南表行。庄月明从香港大学毕业后,曾到日本明治大学深造。一九六五年事业有成的李嘉诚跟庄月明成婚。

“长实”在地产业屡出大手笔。先是拿出六千多万元资金购买物业及地皮,并积极兴建高级住宅与商业楼宇。到一九六七年,又动用二亿三千万港元,买入美资集团、希尔顿酒店及凯悦酒店,开创了华资在港吞并外资机构的先河。而李嘉诚历时两年半之久,全面进军“和黄”的整个过程直如“蛇吞大象”,实为香港开埠以来华资收购英资的经典之作。“和黄”是老牌和记洋行及黄埔船坞的合作品。到一九八○年,“长实”终于持有“和黄”超过百分之四十的股票,李嘉诚当上了“和黄”董事会主席。至此,李嘉诚坐上了香港华资地产龙头的位置,“李超人”的绰号不胫而走。 树大招风

二○○○年十月二十五日,欧洲议会发表报告,点名指责以李嘉诚为首的李氏家族生意,在香港市场占有率太高,可能对香港经济造成支配性影响,甚至会出现垄断情况。报告又关注李嘉诚两名儿子在若干的上市及收购事件中,获得有关当局的优惠,而这种不公平的特权,将不利于外

国商人在香港投资。报告声称:“这个家族的业务共占香港股票市场资本估值约四分之一到三分之一,当中包括的行业有电话、移动电话、电力、超级市场及地产等等。”

报告中还提到,二○○○年初,李嘉诚次子李泽楷夺得香港最大电讯公司——“香港电讯”的控制权后,香港不少传媒均关注李氏家族日渐增大的影响力。还有未经公开招标的“数码港”,以及tom.com在创业板上市时获多项豁免条件,这些事件都惹来很多争议。报告更认为,香港有需要引入公平竞争法防止垄断。

李嘉诚纵横欧亚多年,从未被国际间如此高调抨击,故对欧洲议会的报告,立即作出回应,通过旗下的长实集团发表声明反驳,指出该报告不但计算错误,且指李氏家族影响力巨大的评论更属谬误。“长实”发言人称,李嘉诚名下四间公司市值,只占港股市值一成半,连同次子李泽楷的“电讯盈科”,五间公司占股市总市值也不足一成八。

香港联交所行政总裁霍广文亦驳斥有关报告,指tom.com在创业板获豁免部分上市条件,当时只是属于弹性安排,非李氏家族享有特权。他更指称,芬兰、加拿大等地也有个别公司在整体上市公司市值中占了颇大比重,不明白为何欧洲议会的报告只提及香港而不提其他地方。港府也强烈否认在“数码港”事件或tom.com上市事件上对李家有任何偏袒。

至于市场占有率高是否即等于垄断?身兼港府公平竞争委员会成员的浸会大学经济系教授曾满基指出,高市场占有率不代表一定有垄断。垄断是取决于公司的行为,如业内公司实施限制性行为,共同定价或限制供应等。

正当各界争议不休时,事情只相隔一天,李嘉诚再被欧洲委员会警告,指“和黄国际港口”在一九九九年收购鹿特丹欧洲组合码头时,可能违反欧盟竞争法,并强调如果被裁定属实,有关合并的交易可能要被取消,“和黄”更要面对罚款。据悉,欧委会所持的理由,是这个商业计划未被知会,这宗交易可能违反合并条例。

欧委会追查一宗未被通知的商业合并计划,这种情况实属罕见。“和黄国际港口”当即发表声明,否认有违反条例。

欧洲议会如此高调地把李嘉诚点名,引来了很多猜测。香港著名经济学者曾渊沧在《香港经济日报》发表评论文章,认为欧洲议会突然管起香港的经济,这主要是欧洲商人已经开始对李嘉诚的商业王国进军欧洲感到不安,因为不少欧洲商人已经尝过败在李嘉诚手上的滋味。他在文章中指出:“千千万万的欧洲人已经在使用‘和黄’欧洲提供的电讯服务。‘和黄’卖英国的Orange(英国一移动电话通讯公司),获利一千一百亿港元。之后,‘和黄’再卖MMN电讯(德国最大的移动电话商)与沃达丰(全球最大的移动电话公司之一)的部分股权,不但获得近千亿港元的现金,也轰动了整个欧洲。欧洲商人才真正明白一位来自香港的商人李嘉诚,是一个很强的竞争对手。他们开始惧怕李嘉诚,因为他们不是李嘉诚的对手。

“看李嘉诚从卖Orange开始,每一仗打得多漂亮。不但不断地增加现金收入,也取得了英国3G牌照、意大利3G牌照。当人人出高价抢德国3G牌照,‘和黄’急流勇退。全球电讯股股价急跌后,拥有大量现金的‘和黄’才来买平货,以低价取得德国的3G牌照。这样出色的商业手法,是应该赞扬的,为什么欧洲议会会反过来抨击李嘉诚呢?”

是非不断,但公道自在人心。在未来的日子里,“李家商业王朝”当然会继续在全世界绵延下去。除了迎接无限的商机外,它还将不可避免地迎接更多国际间的挑战。

 第三名:刘氏家族

刘永行及其兄弟

 

文化程度:大学

主要企业:希望集团

主要行业:动物饲料

刘氏家族大事记

1982年,刘氏兄弟四人卖掉手表、自行车,一共凑齐发家资本1000元,成为农村改革后第一批养殖专业户。

1989年,在老二刘永行与老三陈育新共同研制出新型猪饲料后,刘氏产业又一次大转移,他们将10万只鹌鹑全部宰杀,靠希望牌饲料把刘氏家产养的又肥又壮。

1992年对刘氏兄弟来说意义重大。刘氏兄弟的产业出现第一次分化。刘氏产业被划分为三个领域:老大刘永言向高科技领域进军;老三陈育新负责现有产业运转(包括新津饲料场和饲料研究所),并且开拓房地产;老四刘永好跟随二哥到各地发展分公司,建饲料场。

1996年,刘永好组建新希望集团,并于1998年在深交所上市A股。

1996年,刘永好发起成立民生银行,并任副董事长。

2000年4月,刘永好收购科讯,正式涉足IT业。

中国财富二号家族变迁

在1997年7月21日公布的世界首富排行榜中,美国《福布斯》杂志察觉到刘氏兄弟间的实力变化。刘永行成为刘氏兄弟的代表,在世界500名巨富中刘氏兄弟的财富位于第219名。然而,在前两年的排行榜中,刘永好一直是刘氏兄弟的代表人物,榜上列名。

就在《福布斯》选中刘永行为代表人物的同时,老二刘永行取代老四刘永好成为希望集团的法定代表人。实际上,早在1996年6月,希望集团董事会就决定更换法定代表人。

 

此事没有声张,又变成刘氏家族的一个内幕,这是因为在变更之前,老四刘永好有一个请求:在老二刘永行出任法定代表人后,对外不做宣传。

组建新希望

1997年初,老四刘永好以南方公司属下企业为基础,以10家企业为主体成立“新希望集团”,这家希望集团的“三级公司”一亮相,第一个惊人之举就是积极准备在深圳发行股票上市。组建“新希望集团”并力争上市,刘永好的意愿是加速传统家族式企业向现代企业制度过渡,成为社会化的股份公司。

为了“新希望集团”顺利上市,老四刘永好开始大规模的宣传,“新希望”顿时名声四起。在“新希望”的宣传中给公众留下一些模糊概念,“新希望”成为希望集团的“发展与超越”,而且“新希望”与希望集团的资产与盈利状况混为一体。三位兄长认为这样不妥。

在1997年11月初,希望集团公告刊出:希望集团下设4个二级公司,“新希望集团”只是希望集团下属南方公司的一个分支结构。这是刘氏兄弟第一次向公众宣布,希望集团已不再是传统的家族企业,已经具有产权明晰、职责分明的现代化企业的雏形。

分合之道

以伦理判断,刘氏兄弟各立门户是一件伤感情的事。人们总说:“血浓于水”,可如今变成“亲兄弟明算账”,两种不同道德观念碰撞搞得兄弟四人挺痛苦。

 

刘氏兄弟都承认“分家”的积极意义:从传统家族企业向现代企业的演进蜕变。兄弟们均称,这是主动的选择,也是理性的选择。

第四名:王永庆家族

6月5日,台塑集团在股东大会结束后宣布了自企业成立以来最重大的一次人事变动。担任台塑集团董事长达半个世纪之久的王永庆卸任,职位由原台塑总经理李志村接任,王永庆弟弟王永在的长子王文渊升任总裁,副总裁一职则由王永庆的女儿王瑞华担任。

今后,台塑集团将进入由职业经理人和王家第二代联手管理的“同治时代”。但王永庆和王永在兄弟仍是台塑集团的精神领袖。

从米店小老板到塑胶大王

1917年1月18日,台北县新店的一个贫苦农家喜添新丁,这就是后来被尊为“经营之神”的王永庆。

当时,祖籍在福建省安溪县的王家过着十分艰难的生活,几代人都以种茶为生,只能勉强糊口。王永庆的父亲王长庚整日照看茶园,微薄的收入勉强支撑着一个家庭的正常开销。9岁那年,王长庚不幸患病只得卧床休养,王永庆开始用自己瘦小的肩膀帮助母亲分担生活的重担。

15岁那年,王永庆小学毕业,先到茶园做杂工,后到台湾南部嘉义县的一家小米店当了一年学徒。第二年,王永庆作出人生中第一个重要决定,开米店自己当老板,启动资金则是父亲向别人借来的200块钱。

问题随之而来,王永庆的小店开张后没有多少生意,原因是隔壁的日本米店具有竞争优势,而城里的其他米店又拴住了老顾客。不过,16岁的王永庆展现了超强的营销能力,不仅挨家挨户上门推销自己的大米,而且还免费给居民掏陈米、洗米缸,照现在的话说,王永庆向嘉义县老百姓提供的是针对性极强的个性化服务,在维系客户关系上逐渐占了上风。此外,当时大米加工技术比较落后,出售的大米掺杂着米糠、沙粒和小石头,买卖双方都是见怪不怪。王永庆在每次卖米前都把米中杂物拣干净,买主得到了实惠,一来二往便成了回头客。有篇文章说,起初王永庆的米店一天卖米不到12斗,后来一天能卖100多斗。

几年下来,米店生意越来越火,王永庆筹办了一家碾米厂,同时完成了个人资本的原始积累。从那个时候起,王永庆的命运发生了变化。

抗日战争胜利后,台湾经济开始发展,建筑业势头最好。王永庆敏锐地发现了这一点,便抓住时机经营木材生意,结果获利颇丰。这个普通农民的儿子,居然成了当地一个小有名气的商人。这时,经营木材业的商家越来越多,竞争也越来越激烈。王永庆看到这一点,便毅然决定退出木材行业。

上世纪50年代初,台湾“工业局”推出一系列工业发展计划,其中包括利用美国援助兴建石化工业基本原料聚氯乙烯。时年38岁的王永庆大胆接手了当时这一无人看好的项目,成立了台湾塑胶工业股份有限公司。之后,在塑胶领域大获成功的王永庆先后成立了南亚塑胶工厂、台湾化学纤维工业公司等一大批企业。

 

目前,台塑集团经营范围十分广泛,包括炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等。尤其是在石化工业领域,建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链,这在台湾是独一无二的企业集团。台塑集团下辖9个公司、员工总数超过7万,资产总额达1.5万亿新台币。

根据台湾《天下杂志》近年对岛内2000家大企业实力状况的调查,台塑集团已经跃居台湾各企业集团的龙头老大。王永庆也以54亿美元的身价登上《福布斯》全球顶级富人榜。

2002年,尽管王永庆宣布退休,不再过问集团的具体经营事务,但仍是集团与主要企业的董事长,是台塑集团幕后的舵手与精神领袖。

经营之神崇尚朴素人生观

几十年来,全球化工行业一直把王永庆尊为“经营之神”,其经营之道更是备受推崇,很多台湾企业家都将王永庆的管理经验当作最为实用的教科书。

有位叫郭泰的作家,研究王永庆其人其事20多年,搜集了近40年来王永庆的演讲稿和报纸、杂志、电视等相关报导,写出了一本书,名为《王永庆给年轻人的八堂课》。这本书归纳出王永庆做人做事的根本态度和起码原则。有书评这样写到,“王永庆给年轻人的八堂课,道理虽然浅显易懂,却是他数十年从不断挫败中累积出来的宝贵心得,可谓句句珠玑,发人深省”。

第一堂课:刨根问底,也就是面对问题一定要追究到水落石出,否则绝不罢休。

第二堂课:务本精神,凡事只求根本,不问结果;事事追求点点滴滴的合理化。

第三堂课:瘦鹅理论,这是王永庆时常提及的人生奋斗理念,说的是学习瘦鹅忍饥挨饿,用刻苦耐劳的精神面对困境,并以坚毅态度等待机会到来。

第四堂课:基层做起,必须脚踏实地、按部就班、从基层做起,还必须在选定目标后咬住不放,全力以赴。

第五堂课:实力主义,学历不等于实力,只有从实实在在的经验才能培养出令人信服的实力。实务经验愈丰富,成功机会就愈大。

第六堂课:切身感,企业的管理制度若能让员工产生切身感,他们的潜能才可发挥到十成。王永庆经常对员工说:“虽是一分钱的东西,也要捡起来加以利用,这不是小气,而是一种精神,是一种警觉,一种良好的习惯。”

第七堂课:价廉物美,只有建立在价廉物美的基础上,企业才能够蓬勃发展,在这一点上,王永庆坚持供应价廉物美的原料给下游客户。

第八堂课:客户至上,买卖双方唇齿相依,懂得维护客户的利益,才能取得自己的最大利益。

还有文章指出,王永庆从多年的经营管理实践中,总结出了一套实用理论,其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两大法宝。

”,王永庆始终对此深信不已,他认为承受适度的压力,甚至主动迎接挑战,更能充分体现出一个人的旺盛生命力,因此无论对人还是对己,王永庆都提倡严格要求。

 

据说,台塑集团的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭,用餐后便在会议室里召见各单位主管,先听他们的报告,然后提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个“午餐汇报”,每周工作时间不少于70小时,他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚,对出现的问题做过真正的分析研究,才能顺利“过堂”。王永庆本人每周工作100小时以上。由于坚持事无巨细的工作方针,再加上习惯于刨根问底,庞大的台塑集团完全在王永庆的掌握之中,他对企业运作过程的每一个细节都能了如指掌。

当然,奖惩分明是台塑集团的一贯作法,王永庆对员工的要求虽然苛刻,但对部属的奖励也极为慷慨。据报道,台塑的激励方式有两类:一类是物质的,即金钱奖励;另一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最为有名。王永庆私下发给管理人员的奖金称为“另一包”,即公开奖金之外的奖金。对于一般职员,则采取“创造利润,员工分享”的做法。台塑员工都知道自己的努力会得到相应的报酬,因此都拼命地工作,王永庆的“奖励管理”制度造成了“1+l=3”的效果。

 

 

龙兄虎弟红花绿叶一个不少

王永在比哥哥王永庆小五岁,原任台塑集团副董事长,是陪伴王永庆时间最长的事业搭档。媒体在评价两个人几十年的合作经历时,经常使用的词语是“珠联璧合”与“相得益彰”。一家杂志的文章说,王永庆、王永在兄弟一静一动,从年轻时代开始,王永庆负责规划事业发展方向,弟弟王永在负责落实和执行。

在台塑老员工眼中,哥哥王永庆扮演着“抬头看”的角色,思索规划着台塑集团下一步发展方向,而弟弟王永在就是“低头做”,一步步推动着台塑走向更高的阶段,王永庆建立制度,王永在落实细节。而两人的默契及信任更难能可贵,王永庆做了决策,王永在百分之百服从,而王永在执行过程拥有绝对的自主权,哥哥王永庆充分授权。有记者曾问王永在两个人有没有吵过架,王永在则委婉地说:“他讲他的,我转头走掉就是了。”

在生活上,身为亿万富翁的王永庆,同样对自己和家人严格要求,一贯奉行“勤劳朴实”,事事讲究“合理化”。据说,王永庆的吃饭原则是“简便”,最爱吃的是家常卤肉饭;穿的原则是“整洁”,一双运动鞋总要穿上好几年。弟弟王永在则是随遇而安,对任何事情都泰然处之,进退自如。

近几年来,一些欧洲经济学者突然对家族企业发生了浓厚兴趣,很多知名大学也先后设立了专门的工作室,对其方方面面进行解构和研究。为了搞清楚究竟是什么令经济学者如此着迷,美国《新闻周刊》特地委托汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业进行一次全面的调查分析。在强大的数据库中,汤普森的分析师们找到了答案:令经济学家感兴趣的,是大型家族企业近年来出乎意料的发展与壮大。从综合数据来看,在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中,家族企业板块近10年的总体走势要强于没有血脉传递关系的企业板块。

一些专家指出,从现代管理制度出发,公司应有相互独立的董事会、监事会和经营组织体系,但很多家族企业却将三者揉在一起。很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败,而一些经济界人士却认为,家族对企业的绝对控制非但无害而且有益于企业的长远发展。专门为企业做管理咨询的律师米尔斯泰因认为,在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中,即使出现严重分歧,家族企业最终也能迅速达成共识,因为家族企业拥有一般企业没有的东西:维护家族团结和财富的共同愿望。

或许,这种兄弟之间的情义、家族内部的团结,就是带有家族企业烙印的台塑集团持续高速发展的原动力。 谁来开启后王永庆时代

 

随着王永庆、王永在两兄弟淡出决策层,台塑集团将从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”,今后所有重大决策都将出自由王永在长子王文渊、王永庆之女王瑞华等七人组成的行政中心。王文渊、王瑞华分别担任集团总裁和副总裁。据报道,王永在代表兄弟俩对媒体表态,说退休之后心情不错,还强调对接班人“很放心、很高兴”。

台湾当地媒体指出,目前行政中心的七名委员分别代表三股力量,王瑞华、王瑞瑜是王永庆的代言人,王文渊、王文潮则延续着王永在的影响力,李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣,作为第三方力量,可以弥补第二代王氏决策人在专业层面的不足,同时充当第二代之间的润滑剂。有熟悉台塑集团企业文化的人士指出,这样的人事安排表明在王家第二代接班人当中,仍无一人可以单挑大梁,无法让王氏兄弟放心地把权力移交到一个人手中。也就是说,进入行政中心的四位第二代成员虽各有所长,但目前还无法服众,必须继续加以磨练,才能选出真正的接班人。

一些外国机构投资者认为,只要王永庆还在一天,家族就不会出现纷争,为了使家族势力平均,同时避免未来的争吵,早点安排接班事宜的确是未雨绸缪的一步好棋,同时王永庆、王永在兄弟也可以仔细观察接班人的品德与能力表现。

本来,按照王氏兄弟的既定部署,王永庆长子王文洋是台塑集团当仁不让的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英国读书拿下博士学位,回到台湾后一手推动半导体事业布局,并成为“六轻计划”的小组召集人。不过,1995年王文洋因绯闻事件被逐出台塑,只能暂时自立门户。

在目前的决策层中,被寄予厚望的王文渊历任纺拓会董事长、台塑区塑胶原料公会理事长、台湾区人纤公会理事长,在岛内知名度较高、行政经验丰富,是台塑第二代领导集团的领军人物。而担任副总裁的王瑞华长年居住美国,被当作老爸王永庆的海外替身,沉稳而内敛,工作能力和待人方式都深受员工肯定。王文潮做事低调而稳健,很像父亲王永在,属于第二代当中的稳健派,掌管的台塑石化是台塑集团的“火车头”,一些台北媒体认为他在未来更上一层楼的机会也很大。王瑞瑜和社会各界有较多接触,今后可能充当台塑集团的亲善大使。

此外,按王永庆体系和王永在体系目前的持股比例看,持股较多的王永庆体系略占上风。但是,台塑集团如此庞大复杂,并非一两个后辈就能完全掌控,有股权不等于能让集团顺利运作,这是王永庆体系接受集体领导的关键。需要强调的是,目前在台塑企业集团中,实力最雄厚的当属台塑石化和台化两家公司,分由王文渊、王文潮两兄弟担任总经理,3年来两家公司获利屡创新高,经营成果卓著。假如王文渊、王文潮失去对两家公司的主导权,不仅在集团内部会有异音,也会引起其他股东的不满。

 

    还有分析指出,王永庆兄弟相当欣赏美国洛克非勒家族,希望效法洛克非勒家族将财产信托的作法,确保兄弟两人的股权永不分离、王氏家族永不崩离。未来台塑集团各公司的运营权主要交由专业经营团队负责,而实际拥有股权者,将是王永庆两兄弟捐赠股权的基金会,以及与家族有关的法人机构。

第五名:包玉刚家族

 

1918年出生的包玉刚,算起来还是宋代包公的第二十九代孙。他是浙江宁波人,父亲包兆龙是一位经营造纸业的商人。包玉刚小时候在上海求学,他上大学时,正遇上日寇侵略中国,书是没法读下去了。他先是到衡阳一家银行当职员,后去重庆中央信托局工作。他以宁波人的精明和兢兢业业的作风,使自已经手的业务蒸蒸日上,所以到抗战胜利,他已是重庆矿业银行的经理了。以后,他又回到上海,担任上海市立银行的业务部经理。许多人都认为,凭包玉刚的业绩和才干,再奋斗几年,行长的交椅一定会是他的了!

 

然而就在这时,包玉刚却出人意料地向行长呈上了辞职书,说他的兴趣不在银行方面,而在其它方面。他和父亲一起放弃了在上海的事业,全家迁往香港,靠着多年积蓄下的一点钱,去另闯天下了。

开始,他与父亲合伙,做进出口生意,从国内购买干货、豆饼、鸭毛、肥料以及牲畜饲料等土产,向外销售。后来,因为中国政府决定实行国家统办土产出口,包家小公司的生意做不下去了。以后干什么呢?父亲的选择是经营房地产,他是一个老式的商人,相信“无地不富”是真理。可是包玉刚却以自己的眼光,认为当时香港的房地产业只能坐收地租,是保守的投资,是“死的”;而且他们资本不大,去炒地皮,万一被人吃掉了,就什么也没有了。他看中的行业是搞航运生意,他对父亲说:“航运是世界性的业务,资产可以移动,范围涉及财物、科技、保险、经济、政治、贸易,几乎无所不包!”包兆龙尽管不是十分乐意,但他很欣赏儿子的独立思考和勇气,所以最后还是同意了包玉刚的意见。

1955年,37岁的包玉刚开始了他的“船王”之梦。可是,凭他们包家当时的资金,连一艘旧船都买不起。他专门去了一趟英国,想向一个很谈得来的朋友借钱。可是那个朋友一听说他要借钱买船,就变得像个陌生人一样。不肯帮忙也罢了,他还抖了一下包玉刚的衬衣,讥刺地说:“玉刚兄,你年纪还轻,对航运一无所知,小心别连衬衣都赔进去!”这大大地刺伤了包玉刚的自尊心,他暗暗发誓一定要干出番大事业来。

包玉刚两手空空回到香港,只好向香港汇丰银行贷款。可是汇丰银行对航运业不感兴趣,他们认为航运的风险太大,这些船老板不知道哪天就会被风暴刮成穷光蛋,甚至落到什么荒岛上去做“鲁滨逊”!而华人根本不懂航运,借钱给他们去买船,那风险就太大了——银行业的原则是不搞风险投资的!连碰钉子的包玉刚并不气馁,他转身就去了日本。有趣的是,日本银行竟没有要他找日本公司作担保,就同意贷款给他。这样,包玉刚才凑足了77万美元,再次前往英国,买下了一艘以烧煤为动力的旧货船,这艘船已经使用了28年,排水量也只有8200吨。包玉刚看着这艘小山一样的旧船,却像得了稀世珍宝一样,请人将它整修油漆一新,并且取名为“金安号”。他说,这个名字,象征着他对经营航运业的设想和构思:“金”字表示要赚钱,而“安”字表示要稳中求胜。

当“金安号”从英国驶向香港,途经印度洋的时候,包玉刚已经办好了两件事,一是成立了“环球航运集团有限公司”,二是与日本一家船舶公司谈妥,将“金安号”转租给这家公司,从印度运煤到日本。包兆龙看着儿子坐在香港的沙发中,就安排好了这一切,也不能不佩服儿子的能耐。这艘他还没见过模样的船,就已经开始为包家赚钱了!

 

当时,世界各国经营航运业的人,都是采用传统的短期出租方式,也就是每跑一个航程,就同租用船只的人结算一次。这样不但收费标准高,而且随时可以提高运价。闻名世界的希腊船王奥纳西斯和尼亚可斯,美国船王路德威克,以及老一代香港船王董浩云,都是这样做的。可是包玉刚却出人意料地采取了长期出租的经营方式,就是把自己的船,通过订立合约,为期3年、5年甚至10年地租给别人,租用者按月交纳租金,但租金标准却要低得多。一些同行见包玉刚这样做,都讥笑他为“门外汉”,是一个“初出茅庐的小傻瓜”!然而包玉刚有自己的算盘,他承认自己对于航运业务还不熟悉,不如先长租给别人,倒可以持续、稳定地获得租金收入;而在这个过程中,他也就可以逐渐学会航运业务了!

包玉刚确实赶上了一个发财的好机会。他买下金安号的第二年,由于苏伊士运河因埃及战争而关闭,航运费用猛涨。当年年底,金安号赚的钱,就已经够包玉刚买下7艘新船了!到了1957年的下半年,航运业出现萧条,运价跌到最低点,那些搞短期出租的船主,每天都要赔老本,只有包玉刚却可以凭着合约稳收租金。事实证明他这个“门外汉”的经营策略是最好的经营策略。人们不得不承认,包玉刚的运气和眼光都是一流的!

这次低潮过去后,不少人都学包玉刚的办法,开始买旧船长期出租。可是包玉刚又改变了方针,将新船长期租给人家,旧船留着自已经营。因为,新船出租,租金自然比旧船高;而旧船自己用,效果则与新船一样。

尽管连战皆捷,包玉刚仍不满足,他认为单靠经营利润来买新船,这个发展速度就太慢了,一定要设法争取银行的贷款。当时,包玉刚还是个不太出名的小富翁,远不是银行家眼中看好的投资对象。可是包玉刚也有他的优势,那就是他自己曾做过10年银行家,对于银行家的心理把握得很准。要找就找最大的银行,而香港最大的银行就是汇丰银行。有人说香港是由四大势力操纵的,指的就是政府、马会、汇丰银行和怡和集团。汇丰银行的资产超过50亿美元,香港的钞票大部分是由它发行,大部分贸易也是由它支持,它发挥的作用更是难以估量!

包玉刚找到了汇丰银行的高级职员桑达士,凭着一口流利的英语,更凭着他对银行业务的熟悉,很快就赢得了桑达士的信任。桑达士了解了包玉刚的长租经营方式和收入状况后,当即拍板同意向包玉刚提供数额不大的低息贷款。

有一次,包玉刚有机会以100万美元购买一艘7200吨的新船,并把它租给一家日本航运公司,双方议定租期为5年。日本航运公司急于用船,所以愿意出面请它的银行资助包玉刚买船。包玉刚算了一下账,航运公司应该付给他的第一年的租金是75万美元,那么,由日方银行给他开一张75万美元的信用状该是没有问题的。于是,包玉刚就去找桑达士,希望汇丰银行贷款100万美元给他买船,他说他可以用75万美元的信用状作担保,汇丰银行不会有什么风险。

100万美元可不是个小数字,谨慎的桑达士不会轻易相信任何人。他毫不客气地说:“包先生,你不是在向一个小孩子说你会发财吧?”包玉刚不慌不忙地反问:“桑达士先生,如果我拿到信用状,你能不能贷款给我?”

桑达士干脆地回答:“贷!只要你有信用状,我马上贷给你!”

桑达士相信自己的经验:你包玉刚船还没有买,就要人家租你的船?还要人家请银行给你开信用状?这不等于是人家出钱让你买船了么?!世界上哪会有这样的好事!他认定包玉刚是在说笑话。

包玉刚一点也不含糊,他到家就打点行李上东京,他对那家日本航运公司说:“我是来拿信用状的。因为我买船的钱还差一点,只要把信用状开给我,我保证在3天之内就把船交给你们。你们信得过我,就先把信用状给我吧!”

 

在这场“空对空”的斗争中,包玉刚的良好信用成了最有力的武器。结果,桑达士不但实践诺言贷给包玉刚100万美元,而且还从此确定了与包玉刚的长期合作关系。1962年,桑达士升任汇丰银行总经理,不到2年,汇丰银行便开始投资包玉刚的环球航运集团有限公司。汇丰银行实际上成了包玉刚的后勤部,使包玉刚的资金像滚雪球一样越滚越大。包玉刚在汇丰银行的地位也稳步上升,后来竞成为汇丰银行的副董事长!

而日本船厂呢,也同样更加信任包玉刚,常常是要包玉刚“先把船开走,慢慢付款!”

在包玉刚的精心经营下,环球公司的船队迅速壮大,1980年达到巅峰,船数达到200多艘,总吨位达2000万吨。国外报纸上都以大量篇幅介绍包玉刚,用的标题是《比奥纳西斯和尼亚科斯都大——香港包爵士》。第二年,包玉刚的船队总吨位达到2100万吨,比美国和苏联的国家所属船队的总吨位还要大,成了名副其实的“世界船王”!

包玉刚虽然成为世界船王,但他也看到,航运业的风险太大,不少曾经成功的航运商都被无情地淘汰了。所以从70年代初开始,他就开始“登陆”,将赚得的部分财产投资于越来越红火的房地产业,兼营酒店和交通运输。为了在陆上也能取得海上那样辉煌的成就,他和香港首富李嘉诚一起,和英国资本集团展开了一场惊心动魄的斗争。

英国资本集团和华人资本集团一直是香港实业界长期摩擦的两大资本集团。自从香港沦为英国的殖民地,英国资本集团垄断了许多行业,华人资本长期处于劣势。然而自20世纪60年代香港经济起飞开始,华人资本渐渐壮大,李嘉诚等人早已跃跃欲试,要与英国资本集团一争天下。李嘉诚先是悄悄地收买英国怡和集团所控制的九龙仓的股票,已经掌握了其中的18%。但是这时,李嘉诚感到同属于英资集团的和记黄埔对他更有吸引力,而要想同时吃下这两个地方,又是他的财力难以达到的,所以他约包玉刚密谈,希望包玉刚能接手九龙仓。如果他们两人能顺利地控制和记黄埔和九龙仓,则英国资本集团在香港的垄断地位就一定会被动摇!

作为一个中国人,包玉刚早就希望华人资本集团能扬眉吐气。他也深知九龙仓的重要地位。九龙仓是香港最大的码头,拥有资产18亿港元,那一带的地价早已是寸土寸金,掌握了九龙仓,就等于掌握了香港大部分物资的装卸和储运业务。所以包玉刚表示愿意接受李嘉诚的建议。李嘉诚坦率地说:“我所掌握的2000万股九龙仓股票,以40元一股的价格全部转让给你。另外,你把汇丰银行的股票转让一部分给我。”

包玉刚知道,当初李嘉诚买这些股票时,每股只花了十三四元,但是他更知道,掌握九龙仓能为他带来怎样的利益。他沉吟片刻后说:“你每股降4元,我们马上成交!”

是他并没有满足,而是继续悄悄地收买九龙仓股票。1980年4月,包玉刚宣布,他已控制了3900万股九龙仓股票,约占总数的30%。英国人慌了,因为他们只掌握着20%的九龙仓股票,这就意味着董事长的大权必须交给包玉刚了!也就是说,怡和集团将失去九龙仓。

怡和集团找到后台汇丰银行商议,要汇丰银行支持它足够的现金,让它有可能大量收购九龙仓股票。这年6月20日,趁着包玉刚在欧洲度假的机会,怡和集团突然发起反扑,打算以每股95元的高价,收购九龙仓股票3000万股,使他们掌握的股票占总数的49%,远远超过包玉刚所掌握的股票数量,他们认为,只要这个计划一宣布,包玉刚一定会退出这场竞争。因为,包玉刚必须再收购2000万股股票才能继续保持他的优势,而一夜之间必须拿出20个亿的现金来,简直是无法办到的事情。

包玉刚是在法国的别墅里接到这十万火急的情报的,他的心不禁隐隐作痛,深感英国这个老牌资本主义国家实力的雄厚,他几乎要被逼到绝路上了!同时,他也意识到,李嘉诚送到他手中的,是一朵带刺的玫瑰!

 

包玉刚决心要同英国伦搏一搏。他一边放风,说还要去拜会墨西哥总统,却在6月22日悄悄启程赶回香港。几个小时以后,他在记者招待会上谈笑风生,宣布他“到当铺里转了一转”,已经筹集了足够的资金,要以105元一股的高价,收购九龙仓股票2000万股!

第二天一早,大批持有九龙仓股票的小股东蜂拥而上,抛出他们手中的股票。在短短的2个小时内,包玉刚就调动了21亿元资金,完成了他的收购计划。至此,他所掌握的九龙仓股票比怡和集团整整高出19%,完全控制了九龙仓!

不知有多少人在感叹:我的天,21亿,要2100个百万富翁凑起来,才能有这么多的钱哪!

“世界船王”一举“登陆”,并且牢牢地掌握了陆地的控制权!包玉刚功成名就,他所受到的尊重,远远超出了实业界的范围。在英国女王封他为爵士后,日本天皇、比利时国王、巴拿马和巴西的总统,纷纷授予他勋章或奖章。在他办公室的墙壁上,挂着他与世界风云人物邓小平、里根、伊丽莎白二世等人的合影……

尽管包玉刚有如此显赫的威望,但数十年来,他一直遵循着父亲的教诲:“脚踏实地地工作,平易近人地待人.身体力行地做事。”

尽管包玉刚有难以数计的财产,但他从来不允许自己和亲属的生活过分奢侈。他每年只准许家属在夏威夷度假10天,他的女儿们一次只能买一双鞋,他从不让孩子参加香港“富翁环球游览团”……

然而,对于生养他的祖国,他却慷慨大方。新中国成立不久,首次发行建设公债,他尽自己的财力,认购公债达数万港元。改革开放后,他率先购买中国建造的船舶,推动了中国船舶的出口。1979年,他捐款1000万美元,在北京建造新型的旅游饭店——兆龙饭店;不久,又捐资1000万美元,在上海交通大学建造兆龙图书馆。他捐款5000万元人民币创办宁波大学,投资600万美元与内地合资建造宁波钢铁厂……

 

1991年9月23日,73岁的包玉刚在家中逝世。

第六名:蔡万霖家族

1993年3月,台湾《卓越》杂志排出台湾富豪榜,蔡万霖以1400亿元(新台币)的财富名列第一。

自1988年以来,蔡万霖的名字多次出现在世界各种杂志的富豪榜上,总是名列前茅。美国《富比士》杂志和《财富》杂志,都认为他是全世界最富有的华人,名列世界富豪的前10名。

但是,这位华人首富一直行踪神秘,没有一位记者能够采访到他。

关于他的一切,引起了人们的好奇与遐想……

白手起家,艰苦创业

蔡万霖生于1924年,台湾苗栗人。他出身一个自耕农之家。早年家境贫寒,全家靠种田维持温饱,其兄蔡万春与台湾竹南公学毕业后,因在农村生活困难,力主全家迁往台北市,当时蔡万霖年仅18岁。到台北后,蔡万春以贩卖蔬菜起家,后又贩卖大米、酱油及杂货等。蔡万霖在生活中进行了一番磨炼,坚持读书,后毕业于台北商工专科学校。蔡万霖跟着兄长学习,助一臂之力。经过艰苦奋斗,在略有资本后,蔡万春创办了以经营杂货为主的大万商行。到60年代,蔡氏家族企业已颇具规模,先后创办有大万商场、大万旅社、大万产业公司、大万工业公司、第十信用合作社等。

蔡万霖曾经任万益贸易公司、大万益化工原料公司董事长。并参与创办国泰产物保险公司、国泰人寿保险公司,使蔡氏兄弟事业发展更加迅速。之后,又参与创办了国泰建设、国泰塑料、国际海运、国鼎塑胶等关系企业,至70年代已形成国泰关系企业集团,成为台湾最大的民营企业集团之一。蔡万霖一直参与蔡氏集团的决策经营,扮演了重要角色,功不可没。

好风凭借力,创办“国泰产物”

蔡万霖的发迹,是与其兄蔡万春分不开的。六十年代开始,国民党政府调整政策,在“美援”支持下,台湾经济开始起飞。蔡万春创办大万系列产业积累了一定资本,随后涉足百货、建材、塑胶、建筑、保险等行业,开始他的多元化经营。1957年,蔡万春出任十信理事主席,首创一元开户“幸福存款”储蓄运动和夜间营业,把十信搞得有声有色。蔡万春利用十信积累的巨大资金,进一步发展金融、保险和信托业。蔡氏兄弟最重要的产业----国泰物产开始诞生了。

 

1960年,台湾“财政部”正式宣称:考虑开放保险商的设立限制。这是因为国民党败退台湾后,即限制保险商的设立,而十多年来,工商业日趋发达,保险业务也顺次发展,却由于资金不太充裕,部分业务只能向国外保,不但要支出外汇,也减少了台湾岛内的收益。到了1961年,台湾正式开放民间保险公司的设立。当时国泰的蔡万春,并不是“原始”的创办人,经过一番周折,始得乘上了这班开放的列车,国泰从此开始发展壮大。

料张氏也表明财力不够,,转而找上了蔡万春,蔡是大万百货董事长,财力充足,因此成立了国泰物产,创办初期,林顶立担任董事长,取名国泰,也是林顶立的意思。林顶立是早期台湾的风云人物,出生于台湾云林县,后投奔返回大陆,曾在日本留过学,学成返回,任职于军警界。林顶立在参加了“军统”后在汕头、厦门一带负责情报工作,结识了后来国民党副总统严家淦,严家淦当时(1938年)在福建担任建设厅长,1939年,严调任财政厅长。据说当时战乱之际,林顶立有过保护严家淦生命安全的恩情,因而严家淦在台湾第二度“财政部长”任内(1958年7月---1963年12月)决定开放民营保险业,特别关照了林顶立。

 

 

这样,良好的机遇加上优越的“关系”把蔡氏兄弟的事业推上了道。从此蔡家的发展蒸蒸日上,他们多方面出击,扩展事业发展范围,为蔡万霖以后成为台湾首富奠定了基础。蔡万春利用林顶立的关系,创立和发展了国泰物产,到了1975年,国泰已是“气象万千”,他的儿子已经成长起来,他便演出一幕“杯酒释兵权”,将国泰的开山祖师林顶立赶走,让其“光荣引退”,这已经是后话,不过,蔡氏家族的确是更加发展壮大了。 寿险竞争大开局面

林顶立为国泰敲开了保险大门,蔡氏家族事业不断发展。他们开始朝多元化经营进行,首先是直到今天仍然十分耀眼的国泰人寿保险。1962年3月,国泰人寿进行筹备工作。当时蔡万春为董事长兼总经理,蔡万霖任常务董事兼任副总经理。同年9月10日,在台北南阳街的国泰大楼正式开幕,由“财政部长”周宏涛代表严家淦亲临剪彩。

严家淦对林顶立参与创办的事业,可谓仁至义尽。至今国泰人正式对外公布的资料,最得意之一,就是强调“本公司第一张保险单,系由严家淦先生投10年养老保险。”1972年9月期间,由该公司派员将满期给付金呈给当时已升任副总统的严家淦。

“国泰人寿”设立之际,在台湾已有“第一”、“国光”率先成立,国泰为第三家,此后有华侨、南山、国华、新光……等相继设立。至此,台湾寿险处于激烈竞争的局面。这时候,蔡万春、蔡万霖兄弟发挥其聪明才华,大胆进击,终于使国泰后来居上,也使国泰奠定了在金融业的根基和地位,其创业务才华至今为国泰内部所津津乐道。

 

蔡氏兄弟能够审时度势,眼光远大,利用当时国民党政府土地管理尚不很严,而以后土地价格看好的前景,在全省各地设置联络处,建立据点。当时由于保险单使“白纸黑字”,如果没有强有力的背景,不足以采信,加以通过赴日考察,见到繁荣的街道,尽是金融机构的大厦,印象非常深刻,因此尽管资金极为拮据,他们毅然投资兴建大楼,首先于1964年嘉义大楼破土动工,随后三、四年间,陆续在高雄、台中、屏东、

彰化、新竹、基隆……等重大城市兴建大楼,果然收到宏效,市场占有率由1963年的31.6%,遽升为1967年的42.8%,凌驾其它业者之上,这也是如今国泰人寿拥有大批办公楼的根由所在。国泰人寿以后成为蔡万霖的霖园关系集团的支柱之一,他如今占有65%的股份。

经营思想 独树一帜

几乎每个成功的企业家,都有一套自己的经营思想,蔡万霖当然概莫能外。由于他出道以来,一直从其兄学习创业经营,不单企业利益休戚与共,经营思想颇为相似。

蔡万春所受教育不多,但头脑精明,反应敏锐,往往以通俗的语言来说明其经营思想,与员工也容易沟通。公司开会时,他以台语发言,偶而夹杂普通话解释,措词用语,则是俚语、双关语、暗语搭配运用,引得哄堂大笑,而他本人则显得若无其事。蔡万霖在这点上颇似其兄风格,在企业内部也擅长以俚语阐扬他的经营思想,效果不错。

国泰建设股份有限公司是霖园关系企业集团的另一重要公司,其主要任务是兴建住宅、公寓、商业大楼及办公大楼,出售或出租。自1964年成立以来,该公司的建筑物遍及台北、高雄、台中等城镇。因注重质量,价格合理,建筑物颇受购置房业者的欢迎赞许。蔡万霖原任该公司总经理,接任董事长后,其事业又有进一步发展。1981年,由于受世界经济不景气的影响和台湾当局种种措施的限制,台湾的建筑业陷入萧条,许多具规模的公司纷纷倒闭,但蔡万霖审时度势,采取特惠购房办法,突破逆境,使该公司在同行业中房屋销售最佳,实属难能可贵。因此该公司在台湾有“建筑界巨人”之誉。最近几年,蔡万霖对所建的高楼大厦,坚持“只租不卖”的政策,由于台湾房地租日益昂贵,他现拥有的百余栋大楼,房地租金收入,每年就高达10亿元。

几乎每一个家族企业都面临着财产继承权和财产分割问题,它经常导致企业内部有矛盾,家族分裂。随着国泰关系企业集团的实力日益雄厚,蔡氏家族内部发生分歧。1979年,蔡氏家族掌门人蔡万春突然中风,无法继续管理企业,而其两个兄弟蔡万霖、蔡万才与其两个儿子蔡辰洲、蔡辰男经营观念有差异,叔侄之间不能达成共识,于是蔡家国泰集团王国大分家,出现了蔡万霖、蔡万才、蔡辰洲、蔡辰男四个集团王国。其家业分开后,由蔡万霖接掌的企业有国泰人寿保险股份公司,国泰建设股份有限公司,国泰综合医院等,后来形成了霖园关系企业集团。该关系企业发展迅速,现已有十余家分公司,如三井工程,中兴建路工程、国建租赁、霖园企业、台湾霖园贸易股份有限公司等。

蔡万霖对不熟悉的行业绝不冒险涉足。他具有管理现代化企业的经验,其经营之道是精、很、准,注意培养人才,强调管理纪律。平时他坚持办公室上班,生活也未奢侈过,经常到各公司检查督促工作,也不喜欢应酬、曝光。

佳 改善形象

俗话说:“君子爱财,取之有道。”台湾舆论称,蔡万霖跻登世界富豪第六名,但财团的经营手法不够诚信,即使名列世界首富,也是不光荣的。

 

“进一步来说,以国泰人寿炒作股票、房地产、且保险理赔案件高居同业第1名,还能让它茁壮、发达,是否也暴露出台湾经济结构已有资本主义的病源了?”这是蔡万霖被美国《财星》杂志列为世界第六富豪以后,台湾《雷声》杂志的一段评论。这段评论接着说:“蔡万霖钱多多,羡煞不少人,但是国泰人寿的‘滚’钱手法,却引人诟病,股票、房地产炒作,保险纠纷最多,造成社会问题。”

近年来由于台湾当局房屋政策的失败,房地产价格飞涨及社会分配悬殊,致使一般低收入的平民百姓望“屋”兴叹,无屋可住,愤愤不平。1989年8、9月间,有成千上万人露宿台北繁华街头,还在闹市举行无壳蜗牛佳偶结婚典礼,以示抗议,并组织无住屋团结组织。不少人将其归咎为蔡万霖等从事房地产业者的竞争,指名道姓批评他从事保险业高保险费,低理赔,将所赚之钱投资于房地产,从此坐享“暴利”。

根据台湾“财政部”的资料,蔡万霖曾在1983年度名列综合所得税排行第22名,国泰人寿名利营利行业所得税排行第12名。其它各年度均付之阙如。

台湾税捐稽征单位表示,纳税成绩与世界富豪排名不相称的原因是企业主管用税法上的优惠来“逃税”。例如;营利事业或个人买卖土地交易所得纳所得税,稍早营利事业和个人买卖上市股票的交易所得也免纳所得税。某家人寿保险公司1987年度买卖上市股票获利五、六个亿,结果税捐单位还得退还其征所得税1亿多元。

台湾还有其它优惠条件,财团法人免纳所得税。如果人寿保险公司设立财团法人医院,再向银行贷款买卖股票,稽征单位也无可奈何。这也是“逃脱”的一招。还有设立投资公司,股票,不动产互相转让或交易,可享受较低的税率。

蔡万霖的发家,除了自己努力奋斗,经营有方外,与他善于利用各种有“利”条件有关,通过不公平的竞争,获得了大量钱财,因此,社会口碑不佳。蔡氏兄弟为了改善形象,也做了一些社会公益事业,如设立国泰企业机构社会福利基金会,兴建国泰综合医院,派出医生到乡间巡回免费医疗,捐献万春图书馆,组织国泰人寿子女篮球队到国外比赛,受到一些好评和国民党的嘉奖。 跃居台湾首富

自从蔡氏兄弟分家后。蔡万霖的事业继续稳步发展。蔡万春的两个儿子蔡辰男和蔡辰洲自立门户后,因违约经营,1985年引发了震撼台湾的“十信风暴”,元气大伤,而蔡万霖领导的霖园关系企业集团,没有受到大的冲击,仍保持在台湾的领先地位。

近年来,霖园集团在蔡万霖的掌舵下,致力于培养第二代。三个儿子蔡正达、蔡宏图、蔡正宇及二个女婿刘清川及李奕世,均分别担任重要职务,其中蔡宏图已结棒担任园泰总经理,而蔡万霖自己则很少在公开场合露面,深居简出,保持着一种神秘感。

对于蔡万霖的发迹,有人说他与改名有关。他原名蔡万林,林没有雨水的滋润,不易生长。乃将林改为霖,果然奏效。在改名后,短短十年间,他跃居台湾首富。不知这是否为实,却成为人们茶余饭后谈论的话题。

当然,改名与否,恐怕是巧合。蔡万霖之所以能在很短时间内成为华人首富,是因为他看准了房地产。

另外,蔡万霖的经营术也有高明之处,比如,他的公司管理极严,在客户中享有较高信誉。在蔡万霖的公司里,奉行“人人都是小富翁”战略,1986年,蔡万霖拿出4亿元台币股票,供科长级以上员工入股,等于让每个入股者白赚100万元台币。其公司的年终奖金,几乎年年都在六个月以上。

蔡万霖还在公司规定“跟他做事,一毛钱也不能拿”,凡查出挪用公款者,一律革职。蔡万霖公司里的高级主管,采取了年轮调制,以防止营私舞弊及拉帮结派。这些措施,都有利于提高经济效益。

 

蔡万霖从不接受新闻记者采访,他甚至在公司里没有专用电梯,连警卫也不知道他是否来上班了。

 君子敏于行而讷于言。拥有庞大的财富而绝不炫耀,甚至不愿成为公众人物,在生活中的各个方面都避免暴露自己,造成一圈神秘的光环,让别人永远迷迷惑惑、见不到面纱后的真实形象,这是自我保护的上策,也是形成权威的开端。在这一点上,蔡万霖是一位智者。

第七名:张荣发家族

航运王国的诞生

 

不管是在美国的旧金山、还是荷兰的阿姆斯特丹,或是南非的开普敦,甚至是中国的上海,都可见到漆有“Evergreen”(长荣海运)的绿色集装箱车在街上飞驰。经过多年的努力,长荣海运已拥有世界第一大集装箱船队,更成为台湾业绩卓著的跨国企业,集团创始人张荣发在世界上更是享有“船王”的美誉。长荣集团创办人兼总裁-张荣发先生,这个仅有职校夜间部学历的雨港人,究竟有何天赋异秉或特殊之处,如何一手创立世界第一的长荣海运公司,更建立台湾第一家国际民营航空公司飞出台湾的一片天空呢?

从茶水职员起家

生于台湾港口城市基隆的张荣发从小在海边长大,天生就注定要“靠海吃饭”。张荣发的父亲是船上的木工,在他18岁时就因第二次世纪大战被日本征召入伍而死于海难,7个子女全赖寡母抚养。然而,张荣发并不屈服于困顿的环境。他自小就显露出绝不就此低头的骨气,逆境反而锻造了他创造新天地的气概。从台北商业职业学校毕业后,张荣发就跑到海运公司打工。少年气盛的张荣发勤奋学习,努力工作,从最早当事务员,一步步升为事务长、理货员、二副、大副,最后升级考到航长执照。这些坎坷的经历,对张荣发日后事业的发展起着重要的作用。

长荣海运

股份有限公司创立于1968年9月1日,成立之初,仅以一艘二十年船龄的杂货船刻苦经营,从他的第一条航线「中东航线」就开始挑战当时把持海运业运输龙头的「运费同盟」。由一开始的首航碰到了无货可载,船只故障等等的事件发生,但是由于他本人的不屈不挠加上日本的「丸红商社」慧眼识英雄不断给长荣资金上的帮助使的长荣一步步的站稳脚步,而在这段期间张荣发意识到「定期化航线」的重要性,因此致力于其发展,并且开始不断的扩充船队

海运货柜化

 

70年代末是世界航运的黄金时期,西方发达国家纷纷建造快速、经济、安全的集装箱轮船(货柜化)。为赶上世界潮流,张荣发决定发展集装箱。1975年,长荣海运公司的第一艘集装箱船下水,1975年,正当石油危机冲击全球,海运市场锐减之际,长荣海运却以周全的准备,正式开辟远东-美国东岸全货柜定期航线之先河。随后,多条全货柜定期航线亦先后开辟成功。1984年7月,长荣海运更开辟了史无前例的环球东、西双向全货柜定期航线,奠定长荣在全球货柜船业务的领先地位,长荣船队的规模,自此一直居于全球货柜船队之首。而张荣发更是全球第一位挑战百年来全世界最强悍的远欧运费同盟,切入大西洋航线的船公司负责人。就是这种勇于突破、开创新局的企图,让张荣发个人和公司能够从没没无闻,发展至今日拥有国际级地位的关键所在。长荣船队的规模,自此一直居于全球货柜船队之首。

从海洋到天空:长荣航空

定的根基,张荣发一手创立台湾第一家民营的国际航空公司──长荣航空(EVA)。在短短的几年时间内,长荣航空已与华航并列为台湾两大航空公司。虽说在成立初期碰到了民意代表因为意识型态而产生的对立,坚持不让长荣航空获的执照,最后因为长荣的员工在报上刊登请民意代表不要扼杀航空事业才得已落幕,而长荣航空也如期的在天空自由的飞翔。荣航空从首航时仅拥有两架飞机,发展到如今拥有近40架客货机的规模,航点遍及欧、美、亚、澳4大洲30余个城市,其成长速度已创下世界民航史上前所未有的记录。而今年春节包机直航,6家航空公司中就有长荣航空,其竞争力在台湾谁敢小觑。

经营理念

1.避免人情关系:

以前公司刚成立时,每逢过年过节,有些员工就会带着太太到我家来拜年、送礼,后来我明令严禁这种情形。因为这样会有人情压力,也宣让员工以为只要带太太到董事长家拍马屁,就万事 OK,大家有样学样,靠送礼、走后门来争取升迁,这种错误的心态,我是绝对不允许的,如果这样行得通,我如何对那些辛勤努力工作的同仁交代呢?我自己以身作则,公司的主管自然也对部属秉持公平公正的态度,提拔真正优秀的人才为公司效力……

严格禁止员工来拜年、拍马屁,违反者会被革职的;存着侥幸心态向上司巴结的行为,对我来说是绝对行不通的。

2.亲自参予

同经营海运业一样,过去只要是订造新船,张荣发均亲自参与船舶的设计。秉持着这种认真踏实、努力学习的精神,虽贵为全球最大轮船公司老板,但在为购机计划前往美国波音飞机公司参观时,张荣发也是换上安全帽和工作服,仔细聆听波音公司的工程师解说各项飞机引擎构造及功用。张荣发的关注投入,令美国人佩服,他们还笑着问他:“总裁是否有意开飞机制造公司了?”张荣发则表示:“其实飞机的引擎和轮船类似,但飞机的轮轴接合紧密,却比轮船还要精密。”张荣发认真研究的精神可见一斑。

3.凡是用心

张荣发凡事都细心观察,随时都携带着量尺,长荣集团决定投资饭店旅馆业时,张荣发曾表示:「我总是利用各种机会观察五星级饭店的客房布置、空间利用,在长荣的饭店里,我们的卫浴设备空间绝对是人性化的、不会四处碰撞,令人感到不舒适。」这种人性的观察和考虑,是张荣发人性化的表现吧!

4.产业多角化

展。长荣对航运业的经营已形成“一条龙”网络,涵盖了上、中、下各个层次,除客、货运输外,集团还设有航天科技、重工、造船、集装箱、码头服务、航空地勤、航空餐饮服务及酒店业等实体。

人生哲学

柳树管理。张荣发认为,成功的人应像柳树一样,愈壮大枝叶就愈下垂、愈谦虚,愈不能忘本,还要有感恩和回馈社会的心。「柳树」这个象征不但是张荣发的自我管理,也是治人之道。

在此拿台塑集团-王永庆先生的「瘦鹅理论」和张荣发作个小比较

两位企业家(以及同时代其它杰出的企业人)共同参与、创造「台湾奇迹」,亦为社会转型(从农业到工商再到信息社会)的见证者。

 

台塑式管理和长荣式管理皆脱胎自广义的「日式管理」,也都是日学中用,视企业环境而制宜的混合式管理学。

王永庆赏罚严明、一丝不苟(王的「单元成本」理论将穷究物理的精神发挥到淋漓尽致),「长荣管理模式」则是以和谐为重,激励员工的进取心、自信心、和诚实心(长荣集团最有名的「自助早餐」:以低于成本价格服务员工,在早餐台放着空盘子,由员工凭良心投钱),进而达到「共荣」、「分享」的团队目标。

「瘦鹅理论」—瘦鹅在冬旱饥荒时练就耐饿抗寒的韧性,一旦时来运转,便能立刻壮大自己——点出人在失意时不屈不挠的斗志。张荣发的「柳树管理」尤其道出人在得意后关怀社会、谦冲自抑的用心。

长荣企业

长荣集团已发展成集海运、空运、内陆运输、货柜、酒店、制造等业务为一体的跨国企业集团。除了旗舰长荣海运外,另有十家关系企业,分别是长荣运输、长荣重工、立荣海运、长荣国际、长荣货柜、立荣航空、长荣航空、长鸿营造、荣刚重工、长荣空厨等公司。

 

第八名:南存辉家族

南存辉,从昔日温州城内辛苦操劳的小小修鞋匠,几经奋斗终成资产超过亿万美元的年轻富豪,连续三度登上福布斯中国富豪榜。其中的跨度之大,变迁之巨,其实就是一部传奇。在这民营企业家群雄纷起的年代,外表儒雅的南存辉,骨子里流淌着古代将士的骁勇和不屈,正如他最爱唱的一首歌———《爱拼才会赢》。他始终认为:人的一生,最大的竞争对手就是自己。“不管是做人还是做企业,最难的是自我否定和自我超越!”

 

35元的第一桶金    南存辉13岁初中刚毕业,父亲因伤卧床不起。作为长子,南存辉辍学子承父业。从此,校园里少了一个学子,人们的视野里却多了一个走街串巷的小鞋匠。13岁至16岁,他每天挑着工具箱早出晚归,修了3年皮鞋。生活的苦难塑造了他坚强不屈的性格,更坚定了他的生活信心。天质聪颖的他,没有放弃对社会的观察和思索。

上个世纪80年代初,温州掀起一阵低压电器创业潮。1984年南存辉找了几个朋友,四处借钱,在一个破屋子里建起了一个作坊式的“求精”开关厂。4个人没日没夜地干了1个月,做的是最简单的低压电器开关。可谁知赚来的第一笔钱只有35元钱。3个合作伙伴都沮丧极了,而南存辉却兴奋异常,因为他觉得自己终于找到了一条通往财富的路子。就从这35元的第一桶金中,他仿佛看到了创业的曙光。

1984年7月,他与朋友一起投资5万元,在喧闹的温州柳市镇上因陋就简办起了一个“乐清县求精开关厂”,开始了他在电气事业里的艰难跋涉。

“分享其实是一种明智”

与温州老板们普遍的家族经营相比,南存辉最与众不同的地方在于:自正泰成立之日起,他就矢志不渝地推行股份制,以“股权释兵权”。当他的股权从100%退到目前的不到20%,正泰却在他的“减法”中发展得越来越大。

1991年,在与朋友合作创办的“求精开关厂”解体后,南存辉吸收弟弟、妹夫等家族成员入股,组建了典型的家族企业———温州正泰电器有限公司,南存辉个人占股60%以上。到1993年,正泰的年销售收入达到5000多万元。锋芒初露的南存辉意识到,正泰要想继续做大,必须进行一次脱胎换骨的变革。于是,南存辉充分利用正泰这张牌,走联合的资本扩张之路。他先后将当地38家企业纳入正泰麾下,于1994年2月组建了低压电器行业第一家企业集团。正泰股东一下子增加到数十个,而南存辉个人股权则被稀释至40%左右。

 

为拥有资产30亿元、年销售额超过100亿元、年上缴税金逾5亿元的大型企业集团。对此,南存辉坦陈:“分享不是慷慨,对创业者来说,分享是一种明智。

 第九名:梁庆德家族

61岁的梁庆德,眼睁睁地看着自己的大半生基业淹没在了近3米深的水下,一切都在倾刻间发生。

 

那是梁庆德永远刻在心头的日子--1994年6月18日。

那年,一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲,广东成了重灾区,一时间举国震惊。举目望去,四处是汪洋。位于广东顺德的格兰仕集团的厂区里,黑压压的人群奋战在洪水中,试图保卫他们的家园。然而,谁也没有想到,突然,洪水从一个不起眼的老鼠洞里压下来。刹那间呈决堤之势,哗哗地朝里涌。

不到10分钟,工厂没了。

所有人顿时哑然。泪水,以及洪水,从此成为他们抹不去的记忆。

格兰仕集团的这位创始人,已进入甲子之年的被尊称为德叔的梁庆德,此刻仿佛感受到了命运的嘲弄。他或许没意识到,在那一刻,自己暗暗地咬紧了牙关。

水退后3天,第一条生产线开工;3个月后,全面恢复生产,年底,奇迹出现了--格兰仕微波炉产销量突破10万台,跻身行业第一。

从洪灾后稀软的滩涂上,梁庆德重建了中国最坚硬的民营企业。

自己要有主心骨

牙疼也要吃饭,回忆起当年那场洪灾,梁庆德还常常打趣道。

那时,员工们的表现令梁庆德颇为感动和欣慰。看着大家都不分白天黑夜战斗,像一个个泥人、黑人,他不舒畅的心情逐渐多云转睛,当时镇上领导见到他没忘记开玩笑:看你的脸色,可不像一个灾民。

只要人在,梁庆德心里就塌实。

妻子和几个孩子,也让梁庆德感到温暖。他们牢牢地站在梁庆德身边,一起参与了抗洪。信佛的梁夫人尤其给了丈夫力量。

她不仅从生活上关心我,还讲一些佛理给我听:苦难就是财富,大难必有大福。梁庆德不无骄傲地对《中国新时代》说,她总是用一种积极的心态帮我化解消极、负面的因素,让我感到家庭的温暖与人性的善良。

洪灾之后,《格兰仕人》报诞生了,这奠定了格兰仕公司企业文化的基础。

感情、真情、激情是格兰仕的传家宝,沟通、融通、变通是格兰仕的指南针,梁庆德动情地说,我的主要工作就是与上下彻底沟通,营造一个大家庭、大学校、大军队的氛围,让格兰仕有一个统一的价值观。

3年之后,在1997年的南方大洪灾中,梁庆德戴着草帽、穿着凉鞋,又活跃在抗洪抢险的第一线上了。他带领全体员工打木桩、扛沙包、推沙车。

新成长起来的年轻人或许并不知道,这位老者在上世纪八九十年代,曾有着传奇的故事。1978年,他就是在顺德桂洲镇细河边的荒滩上,搭了几个窝棚,开始了白手创业。领着十几个人,从农村收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子,拿到城里卖,后来成立了桂洲羽绒厂,以手工洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口。此后的梁庆德纵横捭阖,成为国内羽绒加工行业的翘楚。

如今,经历了60多年沧桑的梁庆德对人生的看法变得平和,他慢慢总结出一些规律:朋友是硬道理,感情是生产力。

历经磨练,梁庆德还悟出了一些道理:月有阴阳圆缺,人有祸福旦夕,做企业也一样,关键是自己要有主心骨。

不能乱了阵脚,特别是领头人。梁庆德说。

自1994年遭受洪灾起,梁庆德就爱上了摄影,为的是留下一些珍贵的镜头。那半生的坎坷,或许就此在暮色里化为甜蜜的热泪。 

对话:

你认为,一个成功者,需要怎样的品格特质?

自信、谦虚、学习。自信能让你百折不挠,愈挫愈坚;谦虚能让你保持空杯心态,认识不足,知道山外有山,天外有天;学习能使你不断进步,与时俱进。

如果再一次遭遇困境,你还敢于再次应对命运的挑战吗?

作为一个企业的负责人,困难无处不在,只要保持一个良好心态,就会视之如常,从容不迫处理好各式各样的危机与困境,并能化险为夷,将危机变成商机。

对于那些曾与你有相似经历,而终于没有崛起的人,你最想跟他们说什么?

人无法选择自己的出身背景,但人可能选择自己的道路,改变自己的命运,许多人失败并非不聪明,而是聪明反被聪明误,所以,我有几句不上台面的话:笨就笨得彻底,傻就傻得可爱,懂得选择,学会放弃,耐得信寂寞,经得起诱惑,自己要有主心骨。

从破灭到重建

那一年,身为格兰仕董事长兼总经理的梁庆德,的的确确地遭遇了屋漏偏逢连阴雨。格兰仕的微波炉项目刚上马不久,资金正极度紧张。

自1991年以来,因为国际羽绒制品市场日趋饱和,贸易壁垒加厚,一直拿不到自营进出口权,原本靠羽绒制品起家的格兰仕转身,进军微波炉行业,壮士断腕,无论在什么人看来,都很有点孤注一掷的味道。

梁庆德为此6赴上海,请来技术专家;从东芝引进先进的微波炉技术;亲自到上海指挥销售。

知耻而后勇。到1994年上半年,格兰仕微波炉产销量刚突破3万台。

可这一场洪水,眼看着就要把这点成果淹没了。就在5月,格兰仕才刚刚转制。

看看有没有人员危险,先把人员撤掉。

楞在那里的员工们听到了德叔说的第一句话。他的眼里似乎含着泪,却冷静而沉着。

不到一个小时,格兰仕人全部都集中到另外一个工厂的空地上。所有的员工都在,梁庆德舒了一口气。

业务不要停,销售部门的同事全部出去,他清醒地指挥,越是在这种困难的时候,我们的产品越不要受影响。能够尽量争取到客户支持的,就争取客户支持。

但几乎没人认为格兰仕有可能翻身。所有的机器都在一楼,被洪水覆盖着,怎么恢复生产?

这时最高兴的是格兰仕的竞争对手,他们幸灾乐祸,攻击格兰仕盲人骑瞎马,夜半临深池,不打也趴下,可能连工资也发不出。到处都有人在谈论,格兰仕不行了。

内外交困,回忆往昔,梁庆德感叹,他的头上因此而一下子钻出许多白发,更让他忧心的是,这样的打击击溃了不少员工的信心。

那是真正的生死存亡关头。

梁庆德做出的第一个决定,是借钱给每位员工发了两个月工资,让他们自由选择,愿意留下的人就一起抗洪,不愿留下就先回去等工厂复工。这大大地稳定了军心。

当时给父亲当副手的梁昭贤,亲眼见证了格兰仕置之死地而后生的摧枯拉朽之力。没有一个人离开,大家一致要求实行两班倒,每天工作12小时,机器24小时运转。

 

走出去的业务部员工,很快便带着收回的货款回来了。有些销售代理商甚至提前打款过来。

 第十名:茅理翔家族

背景:自计划经济时代起,茅理翔就开始在企业工作,做了10年会计、10推销员。之后,茅理翔开始承包慈溪无线电九厂,做了16年乡镇企业的厂长,后来给自己的企业起名叫“飞翔”。企业从小到大,遍历艰辛,茅理翔称那时的自己为“五子”之族:跳上火车像公子,跳下火车像兔子,到了对方单位像孙子,回来路上像驼子,报起账来像呆子。那时的火车跟闷罐子差不多,每节车厢里都挤得满满当当,一上火车就得脱掉外套,只留一件衬衫,这样还热得不行,还得使劲摇扇子,看起来活脱脱一个公子哥儿。等到了目的地,就真的要动如脱兔了,要立即跳下火车去找旅馆。

 

中国计划经济的一个显著特征就是供应奇缺,其中也包括旅馆业,常常是去国营旅馆一问,回答总是没有床位,再到次一级旅馆问,还是没有。好在那时的理发馆白天用来给人理发,晚上就用来当作旅馆用,这样才使经常出差的茅理翔没有经常露宿街头。到了对方单位,就要低声下气地求人家。

有一次对方单位一位领导不知怎么气不顺,一看茅理翔递上的介绍信是浙江的,一下子就把介绍信扔到地上,说:你们浙江人都是骗子,你给我滚出去!还有一次,茅理翔去对方单位带了两包烟,一路发下来正好少了一根,而在场的正好有一位女同志,他想女同志肯定不抽烟,正好。不想那个女同志正是科长,后来为那份合同又费了好多周折。回来的路上像驼子,是说在那个物资稀缺的经济年代,北方的商品很难流通到南方,而南方的商品又很难流通到北方。这样他们回家时不仅要带样品,还想给家里带一些花生等北方的特产,到最后就总是背着一个大袋子,犹如驼子一般。等回到单位一报账,立马傻了眼。

在北京电子技术研究所几位朋友的帮助下,80年代末,茅理翔开始研究电子打火器,不久,一种新型的电子打火枪问世。

我们的第一支电子点火枪诞生于1986年,真正打开外销局面是从1989年开始的。当时,社会上还瞧不起乡镇企业,认为是资本主义的杂牌或者是稀稀拉拉的作坊,想搞一张广交会进馆证都十分困难。我急中生智,演出了一场混进广交会的喜剧。

我开着轿车轻松地进了第一道大门,然后西装革履,提着高级皮箱,与外商“哈罗哈罗”几声,装得像老朋友似的,挤在他们中间混入第二道大门,进了展区。这里有几千个摊位,几十万种产品,布局是那么整齐,走廊是那么畅通,外贸人员像机器人一样坐在摊位前,等候客人询价。

我观察了一下情况后,悟出了一点道理,觉得这样挤在人家当中等待太被动了,小小点火枪放在橱窗上,很不受人注意。我等了一天,还是无人问津。我急了,这时想起了茅台酒的故事—巴拿马国际博览会上茅台酒也是无人问津,捱到最后一天,销售员干脆将茅台酒有意在大堂里一摔,酒香扑鼻,外商均感到如此好的酒为什么没被评上?!结果重新评审,茅台酒被评为国际金奖。如此几十年下去,年年被评上国际金奖。

罗”,他也“哈罗”,纷纷靠拢来了,围了一大帮人,还争着看我的商品。结果惹恼了旁边的一个钟表进出口公司的副总经理。他的钟表生意本来就不太好,这么一搞,他摊位的人更少了,而他又是轻工展销团的团长。他叫我立即停止吆喝,我说,这就是做生意。他说,吵吵闹闹的,这算什么做生意,还问我是什么地方来的个体户(当时个体户与资本主义是同义词,被人瞧不起的),说这样做有损中国人的形象。再加上我还没有进馆证,他把保卫科的人叫过来,把我的点火枪箱子没收,并把我叫到保卫科,罚了300元钱。

我并没有气馁,又到商场里买了一只箱子,到旅馆里拿了点火枪,干脆到广交会外面的大门口,堂而皇之地摆起地摊来了。我“哈罗,哈罗”地招徕外商,终于订下了第一张合同,对方是一个马来西亚的华人。这一招还真灵,没人来干涉,我当天就订了一万两千美金的货。第二天,宁波家电公司在自己的摊位给我腾出了一张桌子,又请了一名外销员给做翻译,我就这样大模大样地做起生意来了。我还是边演示边吆喝,摊位上的客户越聚越多,等待定货的外商排起了长队。这一届广交会,我们有8万美金的生意成交。我真的高兴极了!毕竟,我们从内向型企业向外向型前进了一步。

 

这样,我成了每届广交会各外贸公司争抢的人了。凡是做点火枪的老外,后来都认识了我,我的摊位常常排队订货。我的点火枪冲出了国门,从此一发不可收拾,外销量年年增加,我的公司成为浙江省出口百强、全国乡镇企业出口先进单位。真的,点火枪就是这样打出的全球销售第一,“点火枪大王”的称号也由此产生。

 

后来,那个钟表进出口公司的副总主动跟我来交朋友,希望我把单子给他一点,他的钟表生意不好,也可以弥补一点。他主动到我公司来拜访,一看厂房这么漂亮,厂区这么大,就对我说,很对不起,我向你检讨,假如国营企业的老总都像你,中国就有希望了。他说,很多国营大厂的厂长,上午广交会一转,一大群人陪着,气势很大,下午、晚上就到高级娱乐场,或者游山玩水去了。

现在总结起来,1995年前的整整十年,是我第一次创业的时期,那是“能人治厂”的时代。董事长是我,总经理是我,销售科长是我,销售员也是我,单打独斗,凭匹夫之勇,天南地北地闯,什么苦都能吃,里里外外一把手,这就是推销时代。如今,市场经济开始成熟了,企业也发展了,这个时代已一去不复返了,方太的销售如果还停留在这种形式上,就不可能有今天。如今的市场营销是一个系统工程、团队工程,靠的是组织的智慧与队伍的建设。老茅与小茅

人们习惯上把茅理翔称为老茅,把他的儿子茅忠群称为小茅。

点火枪做大之后,随着几十家点火枪厂家蜂拥而起,激烈的竞争使该产品的价格迅速从原来的1.2美元一支跌到后来的0.35美元一支。不改变就只有等死,茅理翔比谁都清楚地看到了这一点。二次创业,茅理翔选的几个项目都不成功,他被产业无法转型深深困扰。这时候,茅忠群刚刚从上海交通大学研究生毕业,正准备越洋去美国读博士。

让茅忠群留下来很是费了老茅一番口舌。而实际上如果不是小茅对经营企业有兴趣,则一切都免谈了。“留下做企业的压力确实比较大,”茅忠群说,“另外一方面我也在想,如果我再去读个博士,又要三四年,那时候再去创业的话,大好时光都错过了。我觉得还是留下,再说已经有我父亲的一些基础,我觉得成功的概率会比较大。”父子俩仔细聊过之后,老茅才知道原来儿子对企业管理早有深刻认识,而且出口成章。“要我留下来可以,”小茅说,“我提三个要求。一是把新企业从原来的小镇搬到开发区,二是除非我看中的人,原来集团的人一个都不要,三是关于新项目的决策要由我说了算。”

多年以后,茅忠群评价他的父亲说:“我的父亲很开明,满口答应了我的三个要求。我们的中高层里没有一个亲戚,本地的都非常少,他们来自全国各地。”对此,茅理翔的说法是:作为一个董事长、作为一个父亲,你必须要开明、开放,必须要下决心。“所以我提出大胆交、坚决交、彻底交,这样你才能够把自己的儿子或者女儿培养出来。”

经过充分的市场调研,父子俩把二次创业的项目定为抽油烟机。当方太厨具家喻户晓后,茅理翔谈到当时决策的痛苦:“一个高层领导者,在做出一项重大战略决策时,往往是在下‘赌注’。当他面临此时的决断时,无法去依赖其他任何人。当然,他可能身边有很多顾问,给他提出各种建议。但是领导者的工作职能决定了最后担负全部责任的只能是他自己一个人。所以,他在做最后决断之前,往往会花很长时间思考。方太‘二次创业’,必须投资3 000万元上吸油烟机项目。为了这一决策,我足足调查了6个月,思考了3个月,痛苦了3个月。有时关起门来,一支笔,一张纸,一杯茶,呆呆地坐上几天,有时会躲到宾馆里住一个星期,闭门思考。在这个过程中,孤独感油然而生,而我必须忍受这种孤独。”

1995年,方太厨具有限公司成立,茅理翔任董事长,其妻张招娣任监事会主席,儿子茅忠群任总经理。在对抽油烟机的命名上,茅理翔再一次听从了儿子的意见:取名方太。尽管老茅对这一名字颇为不解和怀疑。

方太的名字叫遍了中国。谈到儿子的贡献,茅理翔感慨万端:“我儿子茅忠群为了投身方太事业,主动放弃了出国留学、留校任教的机会。为什么?因为我们有共同的理想、共同的利益,而且最能互相理解,共担风险。归结到一点,我们有无法割舍的血缘关系。这就是为什么家族制成为绝大多数非公有制企业初期首选的企业模式,而且往往是惟一的选择。”

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